Nossos temas aqui no #HoldBlog podem ser divididos em dois grupos: os temas da dor, e os temas do amor. Nos temas da dor, geralmente trazemos textos mais pesados, com muitos cálculos, que mensuram custos, prejuízos, oportunidades perdidas, etc. Às vezes, é doloroso se deparar com algumas realidades.
Mas a boa notícia é que hoje falaremos de um tema do amor! Um tem mais filosófico, onde vamos entender pontos que podemos avançar, filosofias que eu levo pra minha vida, aprendizados que eu obtive a partir da vivência nesse mercado. De empresas que conheci no decorrer dessa jornada. E, principalmente, empresas que tiveram sucesso ao aplicar os segredos que eu trago nesse post.
Meu objetivo é que vocês saiam reflexivos deste post. Pensando no que pode e no que não pode ser feito.
Então, sem mais delongas, vamos ao que interessa:
Os DEZ segredos para uma boa gestão na Comunicação Visual
Segredo 1) Tomar decisão por dados, e não por suposição (feeling)
O empresário acerta muitas vezes. Verdadeiramente, ele tem aquele sexto sentido mais apurado. Uma certa dose de intuição para tomar decisões. Mas nem sempre ele acerta. E nas vezes que ele erra, tomando decisão com base em suposições, acaba perdendo muita grana e muito poder de estratégia.
Vou trazer um exemplo bem prático que aconteceu comigo ontem à tarde, na Hold: a Maria, nossa Gerente Comercial, pediu uma reunião com a equipe do setor. Aqui na Hold, nós temos um princípio, que diz o seguinte: momentos diferentes exigem negociações diferentes.
Por exemplo: o método que eu negocio, quando o mercado está em alta, é um. Quando o mercado está em baixa, é outro. Quando o mercado está em lockdown, é outro. E por aí vai. A gente nunca foi tão desafiado quanto no último ano de pandemia. Portanto, eu não posso esperar que o método que eu vendia há um ano e meio vai funcionar agora, em um momento completamente atípico e diferente.
A demanda mudou. A dor do empreendedor mudou. Antes ele pensava, por exemplo, no melhor material que ele teria para fazer um evento. Hoje ele pensa como poderá proteger todo mundo, como poderá proteger a sua empresa. São objetivos diferentes. São demandas diferentes.
Nessa reunião, a Maria chegou pra mim e disse: “Estamos preocupados. Talvez a gente precise mudar a nossa estratégia. Está começando a ter lockdown em determinadas regiões e precisaremos readaptar a nossa estratégia de vendas. O pessoal está com medo de investir agora. Talvez seja o momento de pensar em alguma promoção pra galera.”
Uma pessoa que eu confio, a Maria, me trouxe essa informação com base em reuniões que o time inteiro faz com o cliente. Portanto, eu estou recebendo informação de uma pessoa que tem bastante conhecimento, está no campo de batalha, no dia-dia com o cliente, e ela me trouxe este diagnóstico. De que os clientes estão postergando a contratação por causa da pandemia.
Eu falei: me apresente quantos negócios nós deixamos de fechar por causa da Covid. Me traga um número. Eu preciso entender o quanto representa. Porque, se for o caso, a gente muda a estratégia, sem nenhum problema.
Quando fui analisar os números, me surpreendi: não chegava a 3%. Foi uma questão absolutamente pontual. Apenas 3 ou 4 clientes deixaram de fechar negócio por esse motivo.
Então, eu tenho que mudar a estratégia? Não! Porque são casos pontuais.
Não significa que daqui a 2-3 semanas esse cenário não possa mudar, e aí sim, talvez seja necessário reavaliar a estratégia.
Mas imagina se eu tivesse tomado uma decisão na suposição? Eu certamente perderia negócios, perderia dinheiro. Porque a suposição não foi comprovada pelos números.
Portanto, o segredo número um para qualquer gestão é: tomar decisões por dados, por números, pesquisas. E não baseada em suposições.
Os dados, hoje, são mais valiosos que petróleo para uma empresa.
Invista nos dados. Converse com os dados.
Eles vão te mostrar o caminho!
Segredo 2) Ter consciência que você é o culpado de tudo! Não terceirizar a culpa
Quando você tem uma empresa, é empresário, empreendedor, você é o Deus da sua empresa. Você movimenta a sua empresa à seu gosto. Por exemplo, chega uma hora que você decide que não vai mais trabalhar com ACM e instalação. Só vai fazer impresão. Você pode.
Ah, agora não vai mais trabalhar com impressão. Só vai fazer instalação e ACM. Você pode.
Não estou dizendo que é a estratégia correta. Mas você é o Deus. Você decide. Todas as consequências vão recair sobre você, consequentemente. Diferentemente do seu gerente de produção, por exemplo. Ele não pode chegar pra você e decidir os rumos da empresa. A decisão é sempre sua.
Então, você precisa entender que se a empresa teve sucesso, ou insucesso, a responsabilidade vai ser sempre sua. E hoje a gente vê uma cultura muito grande de empreendedores terceirizando a culpa pelo fracasso de seus negócios.
Culpam os governantes, os concorrentes, o mercado, os fornecedores. Mas a culpa nunca é dele mesmo. Claro que o seu time movimenta toda a estrutura. Mas quem escolhe o seu time? Você! É você que escolhe os seus líderes, que vão comandar e contratar pessoas. Se as contratações derem errado, não adianta culpar o líder que contratou. A responsabilidade de definir o líder foi sua.
Portanto, não terceirize a culpa. A partir do momento que você perceber que todas as ações da empresa são responsabilidade sua, você não olha nem jornal mais.
A sua pátria é a sua empresa. Você é o presidente da sua empresa. Você determina como a banda toca.
Eu tô dizendo que é fácil? Claro que não. Tem momentos que vão ser mais difíceis mesmo. Momentos especiais geram ações especiais. Pequenas mudanças geram grandes resultados.
Se você parar de levar três dias para enviar uma proposta, e enviar em até seis horas, talvez a sua taxa de aprovação aumente de 10 para 20%.
Se você fazia um milhão de orçamentos por mês e fechava R$ 100 mil, você vai fechar R$ 200 mil.
Não delegue a responsabilidade do sucesso (ou insucesso) da sua empresa para outras pessoas. A responsabilidade é sua.
Eu falo isso na Hold: se alguma coisa não der certo aqui dentro, a culpa não é do Joãozinho ou do Zé. A culpa é minha. Eu que deixei o cara ali.
Se eu não estou vendendo, não é porque o mercado está ruim, é porque o meu produto não está performando bem.
O nosso concorrente hoje cobra 1/3 do nosso preço. Ele queima preço. Eu vou baixar o meu preço para igualar o dele? Certamente não. Eu preciso provar que eu sou diferente. E que vale a pena pagar o meu preço. Simples assim.
SEGREDO 3) TOMAR RISCOS CALCULADOS
O empreendedor pode ser arrojado, pode ser conservador. Mas a natureza do empreendedorismo gera riscos. O mercado fala que quanto maiores os riscos, maior é o retorno do investimento. Só que também pode ser maior a queda. Então, você precisa assumir riscos calculados.
O pessoal comenta muito comigo que está vendendo pouco. Faço o diagnóstico da empresa e identifico que ele tem um custo fixo bom, o preço está justo. O problema dele não ter rentabilidade é que está vendendo pouco. Os orçamentos que ele faz, tem rentabilidade. Só que ele precisa fazer mais dessas vendas. E aí, o que acaba acontecendo? O cara me pergunta: o que eu faço? E eu respondo: monte uma máquina de vendas. Tenha uma estrutura de vendas.
Digamos que o cara tem o custo fixo de R$ 50 mil e está faturando 90-100 mil. Ele está quase batendo o ponto de equilíbrio. Tem mês que bate, mês que não bate. E eu digo o seguinte: vamos fazer uma mini máquina para começar.
Vamos contratar uma estagiária para fazer prospecção de novos leads, para gerar contatos, e contrata uma pessoa para agendar reuniões, e mais um que vai ficar com o carro na rua visitando esses potenciais clientes.
Você vai precisar comprar um carro, contratar esses funcionários, encargos, etc. Supondo que chegue à R$ 10 mil mensais.
Ele sai de um custo fixo de R$ 50 mil e vai para R$ 60 mil.
Ele tem o risco. Agora vai ter mais R$ 10 mil de custo por mês.
Tem a chance desses funcionários não darem certo, não se adaptarem, e aí precisa fazer novos processos de seleção, contratar novamente, treinar essas pessoas. E o tempo vai passando, o custo vai correndo, sem uma solução.
É o risco, faz parte.
Mas quando você estuda uma metodologia de máquina de vendas, pensa que você vai gerar novos negócios. Se essas três pessoas que vão estar exclusivamente desenvolvendo novos negócios te gerarem 20-30 mil de novos negócios, pronto. Já resolveu.
Então, é o que eu chamo de risco calculado: você não está indo lá comprar uma máquina de R$ 300 mil e tomando um risco gigante. Porque é o que eu digo: máquina não faz venda. É a venda que faz máquina.
Então, esse risco da máquina, não é um risco calculado.
Mas você pode dizer: eu sou um cara conservador, não vou contratar essas três pessoas.
E eu te digo: o risco que você está tomando é muito maior. Porque você está cada vez mais a mercê do mercado te escolher. E na realidade é você que precisa atacar o mercado. E dizer: eu quero vender, eu vou vender. Então, você vai insistir no funcionário para vender.
SEGREDO 4) SABER EXATAMENTE ONDE VOCÊ QUER CHEGAR
Hoje é raro eu fazer uma entrevista. Mas quando eu faço, costumo perguntar para a pessoa que estou entrevistando: onde você quer estar daqui a 5 anos, e onde quer estar daqui a 20 anos?
E agora eu trago essa pergunta para vocês aqui: onde você quer estar, com a sua empresa, daqui a 5 anos? E daqui a 20 anos?
Você já se fez essa pergunta?
Eu sei onde eu quero estar com a Hold.
5 anos depois do lançamento do novo software de exportação que a gente está fazendo, eu quero ter cinco mil clientes no mundo. Essa é a minha meta. Eu quero estar nesse lugar. É uma meta de longo prazo. É pra lá que eu estou caminhando e nada pode me tirar desse caminho.
É isso que me mantém alinhado nos investimentos que eu faço.
Pra isso, cada vez eu preciso vender mais, pra fazer mais investimento, contratar mais pessoas e conseguir atingir o meu objetivo.
Daqui a 20 anos eu pretendoe estar aposentado financeiramente. Não que eu vá parar de trabalhar, mas eu quero estar aposentado. Sem precisar trabalhar. Eu quero trabalhar por gostar. É uma meta. É assim que eu quero chegar com a minha empresa.
Tudo aquilo que eu trilho, desde a contratação de um software para gestão da minha empresa, até a contratação de um funcionário, o desenvolvimento de um produto, tudo isso é baseado nessa minha meta principal, que é esse projeto de 5 e 20 anos.
Hoje, tudo que eu estou fazendo está vinculado à esse projeto de 5 anos. Quando eu atingir o de 5 anos, naturalmente eu vou conseguir o de 20.
Por isso, vou repetir a pergunta: você sabe onde quer estar daqui a 5 anos com a sua empresa? E daqui a 20?
Se não sabe, você precisa saber. Se não, seu barco está solto. E com o barco solto, o mercado, os concorrentes e os forncededores vão te conduzindo.
SEGREDO 5) SER ESTRATEGISTA, ESTILO SNIPER
O sniper é aquele cara que, numa batalha, fica escondido, e a um quilômetro de distância, consegue acertar no alvo.
Você precisa ser o sniper. Hoje as margens não são satisfatórias, que te permitam errar toda hora. Então quando você vai tomar riscos calculados, sabendo exatamente onde quer chegar, você vai ser um estrategista estilo sniper.
Você vai conseguir perceber, por exemplo, que na sua cidade todo mundo está fazendo fachada lonada. Então, existe uma demanda gritante de fachada em ACM. Se você é um estrategista, o que vai fazer? Mostrar as empresas de São Paulo. Provar que as empresas que fizeram R$ 1 milhão por mês usam fachada em ACM.
Mostrar que fachada em ACM é o que vende hoje. Você precisa criar o desejo pelo produto.
E aí, como os concorrentes da sua cidade não vão estar preparados pra fazer isso, para atender essa demanda que será criada, então, você foi estrategista.
Por exemplo: hoje, no Brasil, a gente deve ter 15 empresas de software de gestão para Comunicação Visual. Eu contei há uns três anos atrás e tinha onze. Surgiram várias depois. E olha como eu fui estrategista.
Eu pensei: “Eu preciso crescer nesse mercado. Vou crescer. Estamos crescendo. Mas existe um oceano azul fora daqui. Será que existe? Vamos pesquisar. E aí fui olhar pra fora e realmente existe um oceano azul pra fora. Fui estrategista. Fui um sniper, eu acertei naquele ponto.
SEGREDO 6) SABER EXATAMENTE A DOR QUE VOCÊ RESOLVE
O que diferencia a sua empresa do seu principal concorrente?
No que você é melhor que seu concorrente, que justifique que o cliente compre de você? Já fez essa reflexão?
Porque se não tiver diferença nisso, só existe uma outra diferença possível, que é o preço.
Qual é a dor que você resolve do cliente que o concorrente não resolve? E não adianta você dizer que é prazo, qualidade, porque isso aí todo mundo tem hoje, praticamente.
O que te diferencia verdadeiramente?
Pode ser, de fato, que você tenha qualidade, e entregue no prazo. Mas se o seu concorrente também, isso não é mais um diferencial a seu favor. Logo, você precisa de um terceiro ponto para desempatar. E, normalmente, o que acontece para desempatar é o preço.
Você precisa saber de verdade qual é a dor que resolve do seu cliente.
Normalmente, o cliente compra da sua empresa por dois motivos: primeiro, porque você resolve um problema dele. Ou porque você vai fornecer para ele uma possibilidade de ganhar mais dinheiro.
No geral, toda estratégia precisa ser montada sob esses dois pilares.
Você sabe a dor que resolve do seu cliente?
Eu sei a dor que resolvo na Hold.
Eu consigo as duas coisas: faço com que ele pare de tomar prejuízo, e consequentemente faço com que ele comece a ganhar mais dinheiro. Eu mostro em números isso. Porque ele tira a venda e enxergas as informações.
E aí, consequentemente, a gente procura ter a melhor implantação do mercado, a gente não vende produto, a gente vende solução.
Você precisa entender qual a dor que você está lidando, para entregar o melhor remédio possível.
E se você não tem esse remédio, se não tem como resolver esse problema, seja sincero. Não tente dar um passo maior do que a sua perna.
Não apresente seu preço antes do cliente entender o seu valor.
SEGREDO 7) SER UM PSICOPATA PELO SEU NEGÓCIO
Você não pode aceitar o “não”. Você não pode aceitar a perda. Não pode aceitar que não deu certo. As empresas mais bem sucedidas do mundo foram geridas por grandes psicopatas. A Apple, avaliada em mais de 1,2 trilhão de dólares, teve Steve Jobs, um gênio, lunático, e psicopata à frente das decisões. Ele era incansável.
Lembre-se do segredo 2: você é o culpado de tudo.
Portanto, como você é o culpado de tudo, você precisa ser um maluco.
Por exemplo: eu estou com um gargalo. Três meses de implantação.
Eu quebrei um setor no meio agora. Estou triplicando o tamanho do setor, quebrei ele no meio. Era uma pessoa. Agora são dois líderes. Um em cada ponta. Um cuida só de implantação, outro cuida de utilização. Contratamos mais cinco pessoas só pra isso.
Eu fiz isso porque, caso contrário, não ia resolver. Eu sou o responsável pelo negócio. Só que é uma loucura, porque estavam dizendo que não ia dar pra fazer, e a gente vai fazer.
Tem que ser louco mesmo. Tem que arriscar mesmo.
Quanto mais louco, apaixonado, você for pelo seu negócio, melhor será para a sua empresa.
Segredo 8) NÃO SER OPERACIONAL
Você quer fazer a reunião do cafezinho com o cliente? Pode fazer, não tem problema. Mas isso não pode tomar todo o seu tempo, obviamente.
“Ah, 70% do meu tempo eu fico fazendo orçamento…”
Você não está sendo estrategista. Não está usando o seu tempo para analisar os dados do seu negócio. Você está sendo operacional.
E você não pode ser operacional. Não cabe a você saber se o funcionário vai entregar o trabalho na data.
“Ah, mas eu sou uma empresa pequena…”
Tudo bem. Eu nunca fui empresa de uma pessoa só. Eu era uma empresa de duas pessoas, eu e meu sócio. A gente fazia tudo. Financeiro, treinamento, desenvolvimento. Mas eu sempre soube que, além de fazer o operacional, eu também precisaria dar conta de todo o resto.
Ainda que isso significasse menos tempo em família, ainda que significasse não ter finais de semana. É trabalho sobre trabalho. As questões estratégicas da empresa não podem ser negligenciadas, nem preteridas por causa do operacional. Jamais.
Segredo 9) Saber que aquilo que deu certo outrora, pode não funcionar mais
O modelo de venda que eu tinha há quinze meses, talvez não funcione mais hoje. Estamos em pandemia, as dores dos clientes mudaram. Quinze mezes atrás o cara queria crescer de forma maluca. Hoje ele só quer sobreviver.
O tipo de produto que se vendia há cinco anos atrás não é o mesmo de hoje. A demanda é diferente.
A Comunicação Visual cresceu muito nos últimos anos. Se você parar pra pensar, há quinze anos, as gráficas offset dominavam. Hoje, essas mesmas gráficas estão morrendo. As pequenas, principalmente. As grandes ainda tem algum mercado.
Nem sempre aquilo que você fazia lá atrás vai funcionar agora. Modificações que ocorrem no mercado geram a necessidade de modificações da sua estratégia.
Hoje você vai lá, entrega tudo que o cliente precisa, e diz um “nãozinho” em uma coisa, e ele vai lá em uma rede social e estraga a sua empresa.
A sua estratégia pra lidar com essa questão há alguns anos atrás era uma. Hoje, precisa ser outra. Porque o potencial destrutivo disso é infinitamente maior do que em outras épocas.
Você responde seus clientes no Direct do Instagram? Hoje eles querem isso. Essa é a forma de comunicação.
Se o cliente está pensando em fazer uma fachada nova, ele não vai olhar seu site. Ele vai olhar o seu Instagram. Ele vai olhar as fachadas que você faz.
As suas fachadas estão no Instagram hoje? Muitas empresas estão fazendo, mas você pensa como vai ficar o seu perfil?
Agradável, fluido?
Existem teorias que dizem o seguinte: o feed do Instagram é a sua vitrine. E os stories dizem o que é você faz, quem você é. O seu dia-dia.
Você tem caprichado na sua vitrine?
Portanto, aquilo que deu certo antigamente, que era atender rápido, ter uma central telefônica, uma telefonista, antigamente era importante.
Hoje, ninguém quer ligar. O cliente quer ser respondido rapidamente.
SEGREDO 10) DEDICAR 80% DO SEU TEMPO PARA VENDER MAIS
A gente sabe, hoje, na Comunicação Visual, de uma forma geral, que em torno de 1% das empresas sabe fazer preço. Então, a gente vende muito o conceito de preço. Mas, dentro desse percentual das empresas que não fazem preço, ou seja, os 99% restantes, a gente sabe que cerca de 30% delas tomam prejuízo nas vendas. Elas fazem orçamento com preços muito baixos. Só que todo o outro restante faz um preço muito caro.
E aí, ela tem um resultado insatisfatório, as vezes prejuízo, ou uma margem muito pequena no resultado final, porque tem pouca venda. Porque o preço fica muito caro. Porque não faz follow up. Porque não prospecta clientes novos.
Pensa o tempo que você perde correndo atrás de um forncededor, uma chapa de ACM da cor tal que está faltando. Às vezes você perdeu três horas em um dia com fornecedor, fazendo orçamento, e poderia estar vendendo.
Eu não estou dizendo que você precisa ficar puxando o telefone e oferecendo o seu produto a qualquer custo. Não é isso.
Quando eu falo em vender, em ser estrategista, e trabalhar com dados, você precisa pensar em estratégias de como vender mais. E você vai estar gerenciando seu comercial, fazendo reunião com seu time.
Eu não tenho grana pra ter três pessoas agora. Mas vou contratar uma, vou vender tanto, vou fazer tantas vendas, e isso aqui vai me dar a oportunidade de eu contratar e vender mais.
Não teve um mês na história da Hold que a gente não tenha crescido. Há mais de dez anos, todos os meses a gente cresce um pouquinho. 1%, 0,5%, e vai crescendo. O efeito no longo prazo é maravilhoso.
Uma coisa que eu acho legal fazer: revisar orçamentos. Eu, se tivesse uma empresa de Comucação Visusal, certamente faria isso.
Em primeiro lugar, você precisa ter um orçamentista. Toda empresa de Comunicação Visual que está faturando mais de R$ 50-80 mil tem que ter orçamentista. É um papel fundamental.
Daí, o orçamentista fez o orçamento. E ele foi fazendo. Mas ele é mecânico.
A oportunidade de venda quem faz é você.
Às vezes você se preocupa em ter o melhor parque gráfico, comprar os melhores produtos, entregar o melhor produto pro seu cliente, mas esquece de dizer isso pra ele. Esquece de mostrar isso pra ele. Esquece de ser estrategista com ele.
Se você não estiver dedicando 80% do seu tempo em estratégias para vender mais, está errado.
Dedique 80% do seu tempo para vender mais, e depois venha me cobrar.
Se não der certo, faço questão de te pedir desculpas pessoalmente, combinado?
Mas não esqueça: venda e gestão caminham lado a lado. Se você aumentar as suas vendas e não tiver gestão, não vai adiantar de nada.
E por hoje é só, pessoal! Agradecemos a audiência e até a próxima!
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Atenção: o conteúdo deste texto foi extraído da Live 31: “Segredos para uma boa gestão na Comunicação Visual”, apresentada pelo nosso CEO Rafael Ahmann e disponível no canal Holdprint Brasil no YouTube.
